¿Qué se necesita para que un equipo rinda al máximo?

El desempeño del equipo en pocas palabras y por qué es tan importante.

June 4, 2024
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10 min read
Team on a boat rowing among waves

Este artículo forma parte de la sección Cómo trabajamos de nuestra publicación Cocoon Pro. Puedes leer este articulo también en Italiano y Inglés.

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A medida que el funcionamiento de nuestras organizaciones se vuelve más fluido y modular para adaptarse al contexto cambiante rápidamente, nuestros equipos se convierten en la unidad de desempeño más impactante. Especialmente los equipos que se encargan de tus procesos críticos y relaciones clave.

Los equipos de gobernanza son a menudo considerados equipos clave en todas las organizaciones, junto con muchos equipos de producto, equipos de marketing, equipos de ventas, atención al cliente, equipos de RR.HH., equipos de I+D, equipos de QA. Si eres un/a tomador/a de decisiones trabajando para hacer que tus equipos clave sean más inteligentes, más valientes y más impactantes, esto es para ti.

Pero — espera — ¿qué es un equipo?

Empecemos por lo “obvio”, ¿de acuerdo? De hecho, en nuestro trabajo con una variedad de diferentes organizaciones, hemos escuchado el término “equipo” utilizado de muchas maneras diferentes. A veces, algunas/os gerentes se refieren a “el equipo” como a toda una división, ¡o incluso a toda una organización!

Esto no es trivial en absoluto. No toda unidad organizacional es un equipo, con la consecuencia de que se necesitan enfoques diferentes para su diseño, evolución y desempeño.

No hemos podido resistir la tentación de jugar con un GPT durante cinco minutos, sobre el significado de “equipo”. Veamos cómo lo ha hecho:

Desde una perspectiva antropológica, un equipo es un microcosmos de la sociedad, donde individuos con diversos antecedentes y habilidades se unen, formando una unidad cohesiva. A través de rituales compartidos, símbolos y normas, navegan por las complejidades de la colaboración, forjando una identidad colectiva en la búsqueda de un objetivo común.

En lenguaje poético, un equipo es un tapiz tejido de diversos hilos de individualidad, cada hebra contribuyendo con su único matiz y textura. Juntos, bailan en armonía, guiados por el ritmo de un sueño compartido, creando una obra maestra mayor que la suma de sus partes.

En el lenguaje de los sistemas socio-técnicos, un equipo es una red integrada de humanos y herramientas, interactuando dinámicamente dentro de un marco estructurado. Esta sinergia mejora la resolución de problemas y la innovación, optimizando la producción colectiva a través de la alineación estratégica de competencias individuales y aportaciones tecnológicas.

Bastante bien, ¿eh? De hecho, todas estas perspectivas son verdaderas y cada una de ellas contribuye a cómo deberíamos enfrentar el desafío de los equipos de alto rendimiento. Además, si consultamos la literatura organizacional, pasamos rápidamente de una comprensión básica de un equipo como un grupo de individuos que trabajan interdependientemente hacia un objetivo compartido y se responsabilizan colectivamente (Hackman, 1990) a una visión un poco más enfocada como un pequeño número de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito comúnobjetivos de desempeño y un enfoque para el cual se responsabilizan mutuamente (Katzenbach y Smith, 1993).

El elemento de responsabilidad mutua es bastante claro. El pequeño número de personas interdependientes también es clave. De hecho, por mucho que la literatura pueda variar, el número de personas en un equipo se considera que debe estar por debajo de 15. Por encima de 12 personas ya comienza a producirse una dinámica de trabajo completamente diferente que no debería tratarse en el marco de un “equipo”. El rango óptimo es, de hecho, entre 4 y 9 miembros del equipo, también dependiendo del contexto.

Avancemos, sin embargo, ya que todavía sentimos que falta algo crucial aquí. No hemos tocado la relación ecológica entre la identidad compartida de las personas en un equipo y la organización más amplia en la que participan juntos. De hecho, nos encanta el enfoque de Cohen y Bailey (1997) sobre esto, señalando cómo las personas en un equipo se ven a sí mismas y son vistas por otros como una entidad social intacta, incrustada en uno o más sistemas sociales más grandes y que gestionan sus relaciones a través de los límites organizacionales.

En otras palabras, no es solo el hecho de ser un equipo lo que importa. Lo que más importa es la vida del equipo: el proceso de reunirse, volverse uno y evolucionar juntos. En el baloncesto, dicen que un equipo es “cuando cinco dedos se convierten en una mano”. ¡Sí! Y cómo esa mano trabaja con todo el cuerpo.

En definitiva, no hay equipo sin su ecosistema y no hay desempeño de equipo sino Desempeño de Equipo Adaptativo.

¿Ves a dónde nos ha llevado una simple pregunta? ¿Ya has notado las implicaciones sociales y empresariales de estas reflexiones? Sigamos entonces.

Ahora, ¿qué significa realmente “desempeño”?

Esta es otra pregunta muy relevante, considerando que tanto esfuerzo de mejora en las organizaciones se basa en la gestión del desempeño y la medición del desempeño.

Curiosamente, la palabra performance (desempeño) significa tomar forma completa, para expresar todo el potencial del equipo, que es un inherente desafío socio-técnico. A medida que el conocimiento se vuelve cada vez más abierto y distribuido y las respuestas correctas son inciertas, el poder de la diversidad y la colaboración se vuelve primordial. La formulación y ejecución de estrategias ya no pueden permitirse la desconexión estructural causado por un enfoque taylorista del desempeño organizacional. El impulso y la profundidad de los equipos como unidad de impacto y toma de decisiones son clave para el futuro de las organizaciones que necesitan responder a desafíos y oportunidades en tiempo real.

Equipo de trabajo escuchando

En este escenario, nuestros equipos luchan por mantenerse al día, ya sea con los objetivos que trabajan para alcanzar o con su tapiz interpersonal. O ambos. Todos ellos siempre enfrentan problemas cruciales que dificultan su capacidad para sobrevivir y mucho menos para rendir, como son:

  • Cómo colaborar y comunicarse de manera efectiva, generando conocimiento compartido y acción efectiva.
  • Cómo interactuar con otras áreas o equipos dentro y fuera de nuestra organización con los menores costos posibles.
  • Cómo definir y mantener un enfoque y objetivos compartidos, equilibrando el esfuerzo y las polaridades.
  • Cómo mantener el bienestar físico y emocional del equipo.
  • Cómo abrazamos la diversidad y navegamos por el conflicto hacia el crecimiento.
  • Cómo adaptarse inteligente y saludablemente al cambio, manteniendo viva la confianza y los valores que animan el trabajo del equipo.

Para navegar estos desafíos y rendir, la capacitación profesional continua y el desarrollo son cruciales para los equipos de trabajo de hoy, al igual que para cualquier equipo deportivo serio. Además de las capacidades básicas (y aún lejos de ser fáciles de dominar) de trabajar juntos diariamente, tales como mantener la alineación o distribuir el trabajo de manera confiable, todo el espectro de capacidades adaptativas se ha vuelto primordial.

Un excelente artículo que lleva por título “Gestión del desempeño adaptativo en equipos” enmarca el Rendimiento Adaptativo para un equipo como la capacidad de responder a una señal saliente o flujo de señales, conduciendo a un resultado funcional para todo el equipo. Esto abarca múltiples entradas, flujos de interacción y estados emergentes, que conducen a cambios en los procesos grupales y sus características, permitiendo niveles más altos de efectividad en entornos complejos (Michael A. Rosen, Wendy L. Bedwell, Jessica L. Wildman, Barbara A. Fritzsche, Eduardo Salas, C. Shawn Burke, 2011)

En palabras más sencillas, la capacidad de cambiar profundamente y saludablemente dentro de un contexto cambiante.

La buena noticia es que desarrollar capacidades adaptativas puede y debe ser divertido, positivamente desafiante y atractivo. La misma práctica de ello debería ayudar a construir una identidad compartida y mejorar la relación con todo el ecosistema del equipo. Este tipo de trabajo de coaching y desarrollo no es y no puede ser separado del trabajo real del equipo. No estamos hablando de actividades de “formación de equipos” que puedes realizar una vez al año en un lugar elegante. Estamos hablando de aprender a rendir juntos, al rendir adaptativamente juntos, iteración tras iteración. Es el viaje continuo de convertirse en una entidad que es más fuerte que cualquiera de los participantes por sí sola y que hace que cada uno de ellos sea más fuerte individualmente. Es un flujo continuo de desafíos, evolución y celebración juntos, en el trabajo.

Echa un vistazo a esta lista de capacidades adaptativas clave. ¿Alguna de ellas parece algo para lo que te “entrenas” un par de días y luego terminas?

  • Aprendizaje y resolución de problemas: La capacidad de aprender rápidamente nuevas habilidades, tareas y procedimientos, y aplicar este conocimiento para resolver problemas de manera creativa y eficiente en circunstancias cambiantes.
  • Regulación emocional y manejo del estrés: La capacidad de navegar emociones y estrés de manera efectiva, manteniendo la compostura y el desempeño bajo presión o durante desafíos imprevistos.
  • Flexibilidad: La voluntad y capacidad de adaptar el comportamiento y los métodos de trabajo en respuesta a nueva información, condiciones cambiantes o obstáculos inesperados.
  • Adaptabilidad interpersonal: La habilidad para ajustar el comportamiento interpersonal y los estilos de comunicación para interactuar eficazmente con una diversa gama de individuos, incluyendo colegas, clientes y otros interesados.
  • Adaptabilidad cultural y organizacional: La capacidad de comprender e integrarse en nuevos contextos culturales y organizacionales, alineándose con nuevos valores, normas y prácticas según sea necesario.
  • Adaptabilidad física: La aptitud para ajustarse a nuevas herramientas, tecnologías y entornos de trabajo físicos, asegurando el desempeño continuo a pesar de los cambios en las condiciones de trabajo.

Claramente, no son capacidades de solución rápida. Son habilidades humanas vitales, aptas para un viaje de aprendizaje de por vida, en el que no hay límite para lo que se puede lograr. En pocas palabras, el desempeño del equipo es el resultado de desarrollar estas habilidades trabajando juntas hacia los objetivos compartidos del equipo, teniendo este trabajo como un campo de juego para expresar todo el potencial socio-técnico del equipo.

Realmente hay mucho que se puede y debe hacer para permitir que tus equipos clave desarrollen su desempeño y la importancia de hacerlo, es proporcional a la importancia que el trabajo realizado por ese equipo tiene en tu organización.

Es un trabajo fuertemente contextual, dependiendo de la trayectoria, identidad y ecosistema de cada equipo. De hecho, es un ámbito de trabajo en el que la práctica iterativa del Evolution Flow es crucial. Se debe establecer un ritmo estable y continuo de evolución: es lo que llamamos el sistema de ritmos de desempeño del equipo. Y se deben implementar y coordinar prácticas clave en este sistema.

Para hacerlo aún más concreto, algunos ejemplos:

  • Aprendizaje continuo y desarrollo: habilitando el aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades para preparar a individuos y equipos para la adaptabilidad en varios escenarios.
  • Gestión del desempeño para la adaptabilidad: integrando criterios de adaptabilidad en los sistemas de gestión del desempeño, incluyendo el establecimiento de objetivos de adaptabilidad, monitoreo del progreso y reconocimiento de logros adaptativos.
  • Colaboración interfuncional: fomentando la colaboración entre diferentes equipos y departamentos para compartir conocimientos, buenas prácticas y apoyar la adaptabilidad mutua.
  • Planificación proactiva y preparación: implementando estrategias que anticipen el cambio y preparen a los equipos de antemano a través de la planificación de escenarios y medidas de contingencia.
  • Fomento de la innovación y creatividad: promoviendo un ambiente donde los miembros del equipo se sientan empoderados para sugerir soluciones innovadoras y enfoques creativos para las tareas de trabajo con seguridad psicológica.
  • Iniciativas de manejo del estrés: proporcionando recursos y capacitación para el manejo del estrés y la regulación emocional para mejorar la resiliencia entre los miembros del equipo.
  • Diseño de dinámicas de equipo: cocreando y fomentando dinámicas de trabajo fuertes que apoyen la adaptabilidad, incluyendo liderazgo efectivo, roles claros y resolución constructiva de conflictos.

Más fácil decirlo que hacerlo, ciertamente. Y aún así vital y a menudo lamentablemente descuidado. Entonces queda una última pregunta: ¿cómo se ve? ¿Cómo podemos desarrollar este trabajo de efectividad del equipo, incluyendo evaluar su progreso y éxito?

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