IL NOSTRO APPROCCIO NELLE INIZIATIVE DI CAMBIAMENTO

Un modo semplice di evolvere con successo

April 26, 2024
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10 min read
blocchi di ghiaccio sul mare. una sorta di paesaggio del polo sud con colori bianchi, blu e grigi.

Questo articolo fa parte della nostra serie How we work (come lavoriamo). È disponibile anche in inglese e in spagnolo.

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LA TENSIONE DEL CAMBIAMENTO

Eraclito credeva che il cambiamento fosse l’unica costante della vita. 2500 anni dopo di lui, non solo è evidente che il mondo è fluido e incerto, ma anche che la tecnologia ha reso il cambiamento esponenziale, interconnesso e non lineare, soprattutto se paragonato alla nostra incapacità, come società, di affrontarlo e, ancora di più, di prosperare in esso.

blocchi di ghiaccio sul mare. una sorta di paesaggio del polo sud con colori bianchi, blu e grigi.

Una prova che lo stesso stia accadendo nel campo del business è il numero di iniziative di trasformazione digitale, gestione del cambiamento e redesign che ognuna delle nostre organizzazioni continua ad attraversare senza sosta e, purtroppo, con tassi di insuccesso che, si racconta, arrivano fino al 70%.

Ciò che stiamo vivendo è frutto di una tensione tra il tasso crescente di aggiustamenti necessari per stare al passo di un progresso tecnologico e sociale inarrestabile e la difficoltà strutturale delle nostre aziende di intercettare, analizzare e integrare questi segnali dirompenti all’interno della propria evoluzione. Un costante, e allarmante, calo dell’aspettativa di vita media delle organizzazioni dai 61 anni del 1958 ai 18 anni di oggi è un segnale di quanto il problema sia significativo.

IL CAMBIAMENTO NON È CAMBIATO

Più abbiamo bisogno di cambiare, meno tempo abbiamo per farlo. Ciò è dovuto principalmente ad alcuni tratti comuni alla maggior parte dei programmi di trasformazione:

  • Sono gestiti centralmente — qualcuno nel team di leadership percepisce o recepisce (ad esempio da azionisti, case madri, regolatori, ecc.) la necessità di guidare (leggi convincere) il resto dell’organizzazione verso un nuovo percorso, mentre consulenti esterni sono chiamati a scandire il tempo rispettando un Gantt dettagliato della durata di mesi o anni.
  • Sono unidirezionali — lo spazio per il dipendente medio di fornire un feedback sull’opportunità stessa di lanciare l’iniziativa è vicino allo zero. Anche la possibilità di influenzare il modo in cui la trasformazione viene realizzata (attività, scadenze, processo, ecc.) è spesso limitato solamente ad un nucleo centrale di senior stakeholder.
  • Sono superficiali — lo sforzo e l’investimento si concentrano principalmente sulla trasformazione dei processi, delle strutture e degli strumenti o, in altri termini, di ciò che è visibile. Molta meno attenzione è dedicata agli strati culturali, evolutivi e psicologici sottostanti, quelli più difficili da vedere, ma comunque così cruciali per l’impatto a lungo termine dell’iniziativa.
  • Sono in capo a una persona sola — la stessa natura gerarchica della maggior parte delle aziende fa sì che la proprietà dell’iniziativa ricada nelle mani di un unico leader senior, affinché questo si decida a sponsorizzarla, finanziarla e guidarla. Al tempo stesso, la mancanza di collaborazione interfunzionale impedisce l’amplificazione, l’arricchimento o anche la collaborazione da parte di altri team, con risultati monodimensionali e di cui l’intera organizzazione non si può mai realmente appropriare.
  • Generano stress da cambiamento — un’inerzia organizzativa latente dovuta a priorità contrastanti, una mancata comprensione di quale sia il vantaggio individuale ed esigenze di cambiamento poco attente alla reale capacità dei destinatari di assorbire le nuove indicazioni, sono tutti fattori che generano una pericolosa sovrapposizione di ondate di cambiamento che confondono i partecipanti, diminuiscono la rilevanza percepita delle singole iniziative e non arrivano mai a toccare le credenze, i valori e gli aspetti culturali su cui l’organizzazione è costruita.
  • Difficilmente sono realistici — perchè l’organizzazione è immaginata come una macchina complicata, ma comunque comprensibile, le cui parti possono essere sostituite in modo predicibile, senza alcuna interferenza tra loro, nè resistenza da parte di coloro che fanno parte dagli ambiti coinvolti dal cambiamento.
Paesaggio desertico con terra secca e un albero morto e accartocciato su un orizzonte nuvoloso

Quanto questi tratti sono in sintonia con l’attuale contesto economico o, al contrario, sono la ricetta perfetta per il fallimento?

Se dovessimo indicare la capacità più importante e urgente da sviluppare per le organizzazioni, in uno scenario turbolento come quello in cui tutti siamo immersi, questa sarebbe sicuramente una migliore attitudine a sperimentare, imparare ed evolvere ad un ritmo che sia almeno uguale a quello del mercato. La questione è, naturalmente, come farlo.

COS’E’ IL WHOLE SCALE CHANGE

Il Whole Scale Change deriva da una visione profondamente distintiva sia della natura di un’organizzazione, che di come il cambiamento possa avvenire.

Smettendo di considerare le imprese solo come una combinazione complicata di parti, ruoli, processi e strumenti, per riconoscere invece le profonde interrelazioni, le dipendenze nascoste e la moltitudine di connessioni, collegamenti e sovrapposizioni che le informano, le organizzazioni iniziano ad apparire per quello che sono: sistemi vivi, complessi e auto-organizzati di esseri umani.

tetto di un edificio con antenne collegate da un fascio di luce elettrica

Con radici che risalgono a più di 40 anni di pensiero relativo all’apprendimento negli adulti, al community building, all’appreciative inquiry, alla teoria del chaos, al pensiero sistemico, all’action learning e ai sistemi socio-tecnici, il Whole Scale Change è un approccio rigoroso al cambiamento, che combina interventi partecipativi su piccola e grande scala, per consentire all’intera organizzazione di effettuare profondi cambiamenti di paradigma (strategia, pianificazione, formazione, ridisegno di processi e modelli, ecc.) in modo efficace, inclusivo e sostenibile.

A differenza di altri metodi di intervento su grande scala, come quelli proposti da Open Space Technology, Future Search and Real Time Strategy Change — che mirano principalmente ad allineare decine o centinaia di individui intorno a strategie, missioni e visioni già realizzate — il Whole Scale Change è particolarmente adatto a dare alle organizzazioni la possibilità di co-creare risultati nuovi e complessi, come il proprio disegno organizzativo o una ristrutturazione aziendale.

PRINCIPI ISPIRATORI

Considerando le organizzazioni come una complessa rete adattiva di relazioni tra esseri umani, il Whole Scale Change mira a superare il fattore critico su cui si inceppa la maggior parte dei tentativi di cambiamento, vale a dire la mancanza di attribuzione di responsabilità e di coinvolgimento di coloro che dovrebbero attuarlo.

Tre donne che danzano alla luce del tramonto. Ombre nere su sfondo arancione

Lo fa aderendo a una concisa ma potente combinazione di principi ispiratori:

  • La saggezza è nelle persone. Nessun manager o top leader è in grado di fornire tutte le indicazioni necessarie per generare soluzioni alle esigenze di centinaia o migliaia di colleghi con la velocità richiesta dalla realtà odierna. Mettere in contatto le persone tra loro sblocca sia l’energia che l’intelligenza collettiva, per trovare risposte efficaci in tempo reale.
  • Il senso di responsabilità e l’impegno passano solo attraverso il coinvolgimento. Le persone sostengono con convinzione ciò che hanno contribuito a creare. Quando nessuno è visto come un bersaglio e invece tutti gli individui toccati da un’iniziativa sono apertamente coinvolti fin dall’inizio nel co-crearla, la fase di esecuzione ne trae immensi benefici in termini di velocità, allineamento, resilienza, pervasività.
  • Onorare il passato e il presente, per creare il futuro. Il DNA organizzativo, la storia e la traiettoria sono elementi da tenere sempre a mente quando si concepiscono passi avanti che siano sostenibili e capaci di risuonare con l’identità aziendale.
  • Tutti le parti sono interdipendenti. E’ indispensabile avere uno sguardo sistemico per riconoscere che ogni azione genererà effetti difficilmente prevedibili ed estremamente pervasivi. Non esiste alcun attore che si possa definire realmente esterno al sistema. Anche gli agenti del cambiamento sono parti intrinsecamente attive del sistema.
  • Ci vuole un sistema per cambiare il sistema. Quando le interconnessioni sono tutto e le implicazioni causali sono complicate da continui cicli di feedback, il raggiungimento di una massa critica di partecipanti è l’unico approccio possibile per includere la diversità, svelare realtà multiple, integrare informazioni frammentate, esplorare le dinamiche abilitanti e incubare la direzione da seguire.

COME FUNZIONA IN PRATICA

Il Whole Scale Change è sia un percorso che un processo di cambiamento a sostegno di trasformazioni più efficaci, che svela, combina e scatena la magia nelle organizzazioni. E’ un approccio che accompagna il sistema in un viaggio di ricerca-azione che fa leva sulla potenza dei microcosmi, combina molteplici realtà e genera un cambiamento di paradigma in tempo reale in grado di orientare le azioni future.

Se scomponiamo questa definizione pezzo a pezzo, possiamo cogliere come il Whole Scale faccia leva sulla combinazione delle seguenti idee e modelli:

  • Coinvolgere efficacemente un microcosmo del sistema per introdurre diverse realtà e immaginare il futuro. Pensare come pensa l’intero sistema è un prerequisito per spostare un’intera organizzazione in una volta sola. Un microcosmo è un sottoinsieme che rappresenta tutte le voci e i componenti di un gruppo più grande (dipendenti, proprietà, clienti, fornitori, ecc.). Grazie ad esso è possibile rispecchiare l’insieme e ottenere una massa critica, anche quando il coinvolgimento dell’intero sistema non è un’opzione praticabile, a causa delle dimensioni o di altre caratteristiche (ad esempio la distribuzione geografica). I microcosmi sono un modo olistico per attingere alla saggezza di ogni parte e di ogni livello dell’azienda, in ogni fase del processo.
  • La formula di cambiamento DxVxF>R mette in evidenza ciò che è necessario per produrre un cambiamento rilevante e duraturo nelle organizzazioni. D rappresenta i driver e l’insoddisfazione che rendono il cambiamento necessario. V è la visione condivisa del futuro a cui l’organizzazione aspira. F sono i primi passi verso quel futuro desiderato. Risultati significativi emergono solo se tutti questi fattori sono stimolati e complessivamente risultano maggiori di R, l’inerzia al cambiamento.
  • Il modello Convergenza / Divergenza alterna interazioni in grandi e piccoli gruppi, per consentire ad una massa critica dell’organizzazione di trovare un terreno comune di allineamento e un’intenzione condivisa per l’azione. Il percorso si sviluppa come un flusso organico lungo il quale gli individui, i piccoli gruppi e l’intero sistema espandono i loro punti di vista (divergono), combinano le proprie molteplici realtà (convergono), esplorano le possibilità (divergono) e aderiscono alle decisioni a livello di sistema (convergono). Il programma rappresenta un mezzo sia per la differenziazione (attraverso comportamenti funzionali e personali, bisogni, aspettative), che per l’integrazione (raggiungendo l’unità tra i reparti e i team per rispondere alla domanda del mercato).
  • Il modello di Action Learning (apprendimento d’azione) dà il ritmo generale al processo di Whole Scale Change, ispirando l’organizzazione a passare attraverso più iterazioni dello stesso ciclo di apprendimento. Un circuito di piano-esecuzione-controllo-azione (PDCA) aiuta il sistema a restare integro lungo tutta l’intera trasformazione, riesaminando e costruendo continuamente sui risultati ottenuti nelle fasi precedenti, fino a quando non emerge un cambio di paradigma.
  • Il modello a Stella (Star of Success) è una guida o una checklist per il cambiamento a livello di sistema che comprende sei componenti: direzione strategica (visione e obiettivi), funzioni (processi e sistemi di lavoro), forma (relazioni di reporting e funzionali), risorse (persone, strutture, investimenti) e informazioni (nelle mani delle persone giuste al momento giusto).

Un esempio di applicazione del Whole-Scale Change è rappresentato qui di seguito con una successione di 3 grandi interventi e workshop ad alto coinvolgimento (convergenti), supportati da 4 fasi intermedie di lavoro parallelo in piccoli gruppi (divergenti) in modo da raggiungere almeno il 15% dell’intero sistema. Ogni workshop è dedicato ad un tema diverso (persone, processi, organizzazione) come parte di un percorso evolutivo comune. Tutti i team, sia all’interno dei piccoli che dei grandi gruppi, sono selezionati come microcosmi dell’intera organizzazione. Il programma completo può essere pianificato e condotto in pochi mesi per coinvolgere una popolazione di migliaia di persone.

una rappresentazione grafica del processo di cambiamento su larga scala e delle sue fasi

Lavorando con i microcosmi, dal team a tutta l’azienda, in una serie di cicli di perfezionamento, il Whole Scale Change attiva una massa critica di rappresentanti e li fa sentire “un cervello e un cuore soli”, mentre co-creano la strategia, la direzione e le strutture future dell’organizzazione, in modo che un cambiamento significativo avvenga in modo rapido e sostenibile.

Esplorando tutte le dimensioni interdipendenti che caratterizzano le sfide complesse che stiamo affrontando, il Whole Scale Change si posiziona in modo unico per aiutare le organizzazioni a:

  • Evitare qualsiasi compromesso tra velocità e profondità dell’evoluzione, perché una rappresentanza significativa dei livelli gerarchici, delle differenze culturali, delle dimensioni cognitive ed emotive del contesto specifico è intenzionalmente coinvolta in tutte le fasi del percorso.
  • Aumentare il tasso di successo della trasformazione riducendo al minimo il tempo necessario, poiché l’efficacia del cambiamento è inversamente proporzionale al tempo necessario per completarlo.
  • Attivare un moto che si autosostiene, autoreplica e auto-propaga ben oltre le persone direttamente coinvolte, per diventare un comportamento sistemico acquisito.

LA TUA ORGANIZZAZIONE È PRONTA PER QUESTO?

Puoi scoprirlo rispondendo alle 5 domande chiave che Paul Tolchinsky — membro del nostro team e uno dei padri del Whole-Scale Change — suggerisce alle aziende che vogliono intraprendere questo percorso evolutivo:

Queste domande possono essere utilizzate come checklist per valutare in che misura il tuo contesto specifico è pronto e può risuonare con questo approccio:

  1. Credete che le persone che fanno parte della vostra organizzazione siano le più preparate del pianeta?
  2. Credete che senso di responsabilità e impegno si generino solo attraverso il coinvolgimento delle persone nel co-creare le soluzioni?
  3. Siete disposti a onorare il passato e il presente, per generare il futuro?
  4. Credete nel fatto che tutte le parti siano interdipendenti?
  5. Credete di poter spostare un sistema senza coinvolgere una massa critica?

Che risposte sono emerse? E se il cambiamento più pervasivo, trasformativo e inclusivo che percepisci come urgente e di cui ti senti responsabile avesse ancora bisogno di qualche passo preparatorio, prima di essere attuato?

Questa stessa checklist può essere il punto di partenza per una conversazione generativa sulle convinzioni interne, le aspettative e i valori del tuo contesto organizzativo e il loro impatto sulla sua capacità di soddisfare le esigenze degli stakeholder sia interni (dipendenti) che esterni (clienti, fornitori, partner, istituzioni, ecc.).

CONCLUSIONI

In un mondo in cui la velocità è destinata solo ad accelerare, l’incapacità di stimolare con costanza tentativi di trasformazione efficaci può non solo distruggere la dedizione dei dipendenti, ma potenzialmente condannare un’organizzazione a morte prematura.

Il Whole Scale Change offre un’alternativa ai tradizionali approcci di gestione del cambiamento ampiamente validata, che considera le organizzazioni come sistemi viventi complessi, la cui evoluzione può essere determinata solo coinvolgendo chi ne fa parte con l’obiettivo di co-creare strategia, missione/visione, modelli operativi fino alla progettazione dell’organizzazione stessa, senza perdere le interdipendenze critiche e i vincoli umani necessari per affrontare la complessità.

Attraverso eventi sia di persona che tramite strumenti di collaborazione online, il giusto mix di persone può mettere a disposizione la propria energia e la propria saggezza per ottenere cambiamenti di paradigma straordinari, in tempi molto brevi, con il massimo impatto e una resistenza al cambiamento contenuta.


Questo articolo fa parte della nostra serie How we work (come lavoriamo). È disponibile anche in inglese e in spagnolo.

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