Cosa serve affinché un team dia il meglio di sé?

La team performance in breve, e perché è così importante.

June 4, 2024
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9 min read
Team on a boat rowing among waves

Questo articolo fa parte della nostra serie How we work (come lavoriamo). E’ disponibile anche in Inglese e in Spagnolo.

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Man mano che il funzionamento delle nostre organizzazioni diventa più fluido e modulare per adattarsi al contesto in rapida evoluzione, i nostri team diventano l’unità di performance con il maggiore impatto. E questo è particolarmente vero per i team che si occupano di processi cruciali e delle relazioni chiave.

I team di governance sono spesso considerati team chiave all’interno delle organizzazioni, così come molti team di prodotto, marketing team, sales team, team di customer care, team di risorse umane, team di ricerca e sviluppo, team di controllo qualità. Se sei un decision-maker e lavori per rendere i tuoi team chiave più smart, coraggiosi e impattanti, questo è per te.

Ma — ehi — cos’è un team?!

Cominciamo dall'”ovvio”, ok? In effetti, lavorando con una molteplicità di organizzazioni, abbiamo sentito utilizzare il termine “team” in moltissimi modi differenti. A volte, con “il team” alcuni manager intendono un’intera divisione, o addirittura un’intera organizzazione!

E questo non è affatto banale. Non è che ogni unità organizzativa sia un team e, di conseguenza, sono necessari approcci differenti per il suo design, evoluzione e performance.

Non abbiamo resistito alla tentazione di giocare per qualche minuto con GPT riguardo al significato di “team”. Vediamo come se l’è cavata:

Da un punto di vista antropologico, un team è un microcosmo della società, dove individui con background e competenze diverse si riuniscono, formando un’unità coesa. Attraverso rituali condivisi, simboli e norme, essi navigano le complessità della collaborazione, forgiando un’identità collettiva nel perseguire un obiettivo comune.

In linguaggio poetico, un team è un arazzo intessuto da diverse filature di individualità, in cui ciascun filo contribuisce con la propria sfumatura e trama uniche. Insieme, essi danzano in armonia, guidati dal ritmo di un sogno condiviso, creando un capolavoro più grande della somma delle sue parti.

Nel linguaggio dei sistemi socio-tecnici, un team è una rete integrata di esseri umani e strumenti, che interagiscono dinamicamente all’interno di un quadro strutturato. Questa sinergia potenzia la risoluzione dei problemi e l’innovazione, ottimizzando l’output collettivo attraverso l’allineamento strategico delle competenze individuali e delle possibilità offerte dalla tecnologia.

Non male, eh? Proprio così, tutte queste prospettive sono vere, e ognuna di esse arricchisce il modo in cui dovremmo affrontare la sfida dei team altamente performanti (high-performing teams). Inoltre, se esaminiamo la letteratura organizzativa, si passa rapidamente da una comprensione di base di un team come un gruppo di individui che lavorano in maniera interdipendente verso un obiettivo comune e si ritengono collettivamente responsabili (Hackman, 1990) a una visione leggermente più focalizzata del team come un numero ristretto di persone con competenze complementari impegnate in uno scopo condiviso,  comuni obiettivi di performance e approccio, per i quali si ritengono reciprocamente responsabili (Katzenbach e Smith, 1993).

L’elemento della responsabilità reciproca è abbastanza chiaro. Anche il numero limitato di persone interdipendenti è fondamentale. Infatti, per quanto possa variare la letteratura, il numero di persone in un team deve essere considerato al di sotto di 15. Oltre le 12 persone si inizia già a produrre una dinamica lavorativa completamente diversa che non dovrebbe essere inquadrata come “team”. Il range ottimale è in realtà tra i 4 e i 9 membri, a seconda del contesto.

Ma andiamo oltre, perché sentiamo ancora che manca qualcosa di cruciale. Non abbiamo affrontato la relazione ecologica tra l’identità condivisa delle persone di un team e l’organizzazione più ampia di cui insieme fanno parte. Effettivamente, ci piace molto la prospettiva di Cohen e Bailey (1997) su questo punto, che evidenzia come le persone di un team si vedano, e vengano viste dagli altri, come un’entità sociale a sé inserita in uno o più sistemi sociali più ampi, e gestiscono le loro relazioni attraverso i confini organizzativi.

In altre parole, non è solo il fatto di essere un team ciò che conta. Quello che conta di più è la vita del team: il processo di mettersi assieme e assieme diventare ed evolversi. Nel basket, si dice che una squadra è “quando cinque dita diventano una mano”. Esatto! E come quella mano funziona con l’intero corpo.

In sostanza, non c’è team senza il suo ecosistema, e non c’è performance di team se non la performance adattiva di team.

Lo vedi dove ci ha condotto una semplice domanda? Intravedi già le implicazioni sociali e di business di queste riflessioni? Allora proseguiamo.

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Dunque, che cosa significa veramente “performance”?

Questa è un’altra domanda molto rilevante, considerando che gran parte dello sforzo di miglioramento nelle organizzazioni si fonda sulla gestione e sulla misurazione della performance.

E’ interessante notare che la parola “performare” significa prendere forma completa, esprimere il pieno potenziale di ciascun team, il che è una sfida intrinsecamente socio-tecnica. Mentre la conoscenza diviene sempre più aperta e distribuita e incerte le risposte corrette, il potere della diversità e della collaborazione diventa fondamentale. Non ci si può più permettere che definizione ed esecuzione della strategia soffrano lo scollegamento strutturale causato da un approccio Taylorista alla performance organizzativa. La spinta e la profondità data dai team come unità di impatto e di decisione sono fondamentali per il futuro di organizzazioni che devono rispondere a sfide ed opportunità in tempo reale.

In questo scenario, i nostri team faticano a tenere il passo, che sia con gli obiettivi che cercano di raggiungere o con il loro tessuto interpersonale. O con entrambi. Tutti quanti sono sempre confrontati con questioni cruciali che intralciano la loro capacità di sopravvivere, figuriamoci di performare, come ad esempio:

  • Come collaborare e comunicare efficacemente, generando conoscenza condivisa ed azione efficace.
  •  Come interagire con altre aree o team all’interno e all’esterno della nostra organizzazione minimizzando i costi.
  •  Come definire e mantenere focus e obiettivi condivisi, bilanciando sforzo e polarità.
  •  Come mantenere il benessere fisico ed emotivo del team.
  • Come accogliere la diversità e navigare i conflitti per crescere.
  •  Come adattarsi al cambiamento in modo intelligente e sano, mantenendo viva la fiducia e i valori che animano il lavoro del team.

Per affrontare queste sfide e performare, coaching professionale e sviluppo continuativi sono cruciali per i team di lavoro di oggi, proprio come per qualsiasi team sportivo serio. Oltre alle capacità di base di lavorare insieme quotidianamente (comunque lontane dall’essere facili da padroneggiare), come ad esempio mantenere l’allineamento o distribuire il lavoro in modo affidabile, l’intero spettro delle capacità adattive è diventato di primaria importanza.

Un ottimo paper intitolato “Gestione della performance adattiva nei team” definisce la Performance Adattiva per un team come la capacità di rispondere a un segnale saliente o a un flusso di segnali, portando a un risultato funzionale per l’intero team. Questo comprende molteplici input, flussi di interazione e stati emergenti, che conducono a cambiamenti nei processi e nelle caratteristiche del gruppo, consentendo livelli più elevati di efficacia in ambienti complessi (Michael A. Rosen, Wendy L. Bedwell, Jessica L. Wildman, Barbara A. Fritzsche, Eduardo Salas, C. Shawn Burke, 2011).

In parole più semplici, la capacità di cambiare profondamente e in modo sano all’interno di un contesto in evoluzione.

La buona notizia è che lo sviluppo delle capacità adattive può e dovrebbe essere divertente, positivamente sfidante e coinvolgente. La pratica stessa dovrebbe aiutare a costruire un’identità condivisa e migliorare la relazione con l’intero ecosistema del team. Questo tipo di lavoro di coaching e sviluppo non è — e non può essere — separato dal lavoro reale del team. Non stiamo parlando di attività di “team building” che si possono svolgere una volta all’anno in una location fantastica. Stiamo parlando di imparare a performare insieme, performando adattivamente insieme, iterazione dopo iterazione. È il viaggio continuo di diventare un’entità che è più forte di ciascuno dei partecipanti da solo e che rende ciascuno di loro più forte individualmente. È un flusso continuo di sfide, evoluzione e celebrazione fatte assieme, sul lavoro.

Dai anche solo un’occhiata a questa lista di capacità adattive chiave. Ti sembra che qualcuna di queste sia qualcosa per cui “formarsi” per un paio di giorni e poi sei a posto?

  •  Apprendimento e Problem-Solving: La capacità di apprendere rapidamente nuove competenze, compiti e procedure, e applicare questa conoscenza per risolvere problemi in modo creativo ed efficiente in circostanze mutevoli.
  • Regolazione Emotiva e Gestione dello Stress: La capacità di gestire le emozioni e lo stress in modo efficace, mantenendo la calma e le prestazioni sotto pressione o durante sfide impreviste.
  • Flessibilità: La volontà e la capacità di adattare comportamenti e metodi di lavoro in risposta a nuove informazioni, condizioni mutevoli o ostacoli imprevisti.
  • Adattabilità Interpersonale: La capacità di regolare il comportamento interpersonale e gli stili di comunicazione per interagire efficacemente con una vasta gamma di individui, inclusi colleghi, clienti e altri stakeholders.
  • Adattabilità Culturale e Organizzativa: La capacità di comprendere e integrarsi in nuovi contesti culturali e organizzativi, allineandosi con nuovi valori, norme e pratiche a seconda della necessità.
  • Adattabilità Fisica: L’abilità di adattarsi a nuovi strumenti, tecnologie e ambienti di lavoro fisici, garantendo prestazioni continue nonostante i cambiamenti nelle condizioni di lavoro.

Evidentemente non sono capacità semplici da acquisire. Sono vitali abilità umane, idonee per affrontare un viaggio di apprendimento che dura tutta la vita, in cui non c’è limite a ciò che si può raggiungere. In poche parole, la performance del team è il risultato dello sviluppo di queste abilità lavorando insieme verso gli obiettivi condivisi del team, utilizzando il lavoro come terreno di gioco per esprimere il pieno potenziale socio-tecnico del team.

C’è veramente molto che può e dovrebbe essere fatto per permettere ai tuoi team chiave di sviluppare la loro performance, e l’importanza di farlo è proporzionale all’importanza che il lavoro svolto da quel team ha nella tua organizzazione.

Si tratta di un lavoro fortemente contestuale, che dipende dalla traiettoria, dall’identità e dall’ecosistema di ciascun team. Di fatto, è un ambito di lavoro in cui la pratica iterativa dell’Evolution Flow è cruciale. Deve essere stabilito un ritmo di evoluzione stabile e continuo: è ciò che chiamiamo il sistema di heartbeats della performance del team. E in questo sistema vanno implementate e coordinate alcune pratiche chiave..

Per renderlo ancora più concreto, ecco alcuni esempi:

  •  Apprendimento e sviluppo continuo: favorire l’apprendimento continuo e lo sviluppo delle competenze per preparare individui e team all’adattabilità in diversi scenari.
  • Gestione della performance per l’adattabilità: integrare criteri di adattabilità nei sistemi di performance management, inclusa la definizione di obiettivi di adattabilità, il monitoraggio dei progressi e il riconoscimento di successi adattivi.
  • Collaborazione cross-funzionale: incoraggiare la collaborazione tra diversi team e dipartimenti per condividere conoscenze, buone pratiche e supportare l’adattabilità reciproca.
  • Pianificazione e preparazione proattive: implementare strategie che anticipino il cambiamento e preparino i team in anticipo attraverso la pianificazione degli scenari e misure contingenti.
  • Incentivare l’innovazione e la creatività: promuovere un ambiente in cui i membri del team si sentano autorizzati a suggerire soluzioni innovative e approcci creativi ai compiti lavorativi, in un contesto di sicurezza psicologica.
  • Iniziative di gestione dello stress: fornire risorse e formazione per la gestione dello stress e la regolazione emotiva per migliorare la resilienza tra i membri del team.
  • Design delle dinamiche di team: co-creare e favorire una forte dinamica lavorativa che supporti l’adattabilità, inclusa una leadership efficace, ruoli chiari e la risoluzione costruttiva dei conflitti.

Più facile a dirsi che a farsi, certo. Eppure vitale, e spesso purtroppo trascurato. Rimane quindi una domanda: che aspetto ha? Come possiamo sviluppare questo lavoro di efficacia del team, inclusa la valutazione dei progressi e del successo?

Questo è un argomento a cui siamo molto affezionati. Infatti, è a questo che dedichiamo il nostro lavoro. Abbiamo preparanto un altro articolo su questo argomento dove scendere nei dettagli della pratica, iscriviti alla newsletter (in basso) per ricevere futuri aggiornamenti direttamente nella tua casella di posta.

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