CÓMO TRABAJAMOS EL CAMBIO

Una forma sencilla de evolucionar con éxito

April 26, 2024
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11 min read
bloques de hielo en el mar. una especie de paisaje del polo sur en colores blanco, azul y gris

Este artículo es parte de nuestra serie Cómo trabajamos. Puedes ver aqui su versión en inglés y en italiano.

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LA TENSIÓN DEL CAMBIO

Heráclito creía que el cambio era la única constante en la vida. 2500 años después de él, no solo está claro cuán fluido e incierto es nuestro mundo, sino también cuán exponencial, interconectado y no lineal lo ha hecho la tecnología, especialmente si se compara con nuestra incapacidad social para enfrentarlo y, aún más, para prosperar en él.

bloques de hielo en el mar. una especie de paisaje del polo sur en colores blanco, azul y gris

Prueba de que está sucediendo lo mismo en el ámbito empresarial es la cantidad de iniciativas de transformación digital, gestión del cambio o rediseño que se producen sin descanso en cada una de nuestras organizaciones, lamentablemente con tasas de fallo anecdóticamente tan altas como el 70%.

Lo que enfrentamos es una tensión entre una tasa creciente de reorganización y ajuste debido al incesante progreso tecnológico y social frente a una lucha estructural de nuestras empresas para interceptar, analizar e integrar señales tan disruptivas como combustible para fomentar su evolución. Una caída constante y alarmante de la esperanza de vida media de las organizaciones de 61 años en 1958 a 18 años en la actualidad es testimonio de la intensidad del problema.

EL CAMBIO NO HA CAMBIADO

Cuanto más necesitamos cambiar, menos tiempo tenemos para hacerlo realidad. Esto se debe en gran parte a los rasgos comunes que comparten la mayoría de los programas de transformación:

  • Se gestionan de forma centralizada — alguien en el equipo de liderazgo detecta o se le comunica (por ejemplo, por parte de accionistas, empresas matrices, reguladores, etc.) la necesidad de dirigir (léase convencer) al resto de la organización hacia una nueva ruta. Los consultores externos pueden tocar los tambores para que se adhieran a un Gantt detallado.
  • Son unidireccionales — el espacio para que el empleado medio aporte comentarios sobre la oportunidad de lanzar la iniciativa es casi nulo. Incluso la posibilidad de influir en cómo se hace (actividades, plazos, procesos, etc.) a menudo se limita a un equipo central de stakeholders senior.
  • Son superficiales — el esfuerzo y la inversión están principalmente enfocados a transformar procesos, estructuras y herramientas o dicho de otro modo, lo que se ve. Se dedica mucha menos atención a las capas culturales, de desarrollo y psicológicas subyacentes, aquellas más difíciles de ver pero que siguen siendo cruciales para el impacto a largo plazo de la iniciativa.
  • Son de una sola parte — la misma naturaleza jerárquica de la mayoría de las empresas hace que la propiedad explícita de un solo líder senior sea necesaria para patrocinar, financiar y guiar la iniciativa. Al mismo tiempo, la falta de colaboración interfuncional impide la amplificación, el enriquecimiento o incluso la colaboración en el trabajo de otros equipos con resultados unidimensionales y nunca realmente propiedad de toda la organización.
  • Generan fatiga por el cambio — una inercia organizacional encubierta debido a prioridades en competencia, la falta de comprensión sobre lo que supone para mí, las necesidades de cambio que no tienen en cuenta la capacidad real de absorber nuevas indicaciones por parte de los destinatarios, generan una superposición peligrosa de ondas de cambio que confunden a los empleados, disminuyen la relevancia percibida de cualquier iniciativa individual y nunca tocan las creencias, valores y aspectos culturales sobre los que se construye la organización.
  • Difícilmente son realistas — porque la organización se imagina como una máquina complicada pero aún comprensible, cuyas partes pueden reemplazarse de manera predecible sin ninguna interferencia entre ellas o sin resistencia de quienes habitan las áreas impactadas.
paisaje desértico con suelo seco y un árbol muerto en un horizonte nublado

¿Están estos rasgos en sintonía con la realidad empresarial actual o son la receta perfecta para el fracaso?

Si tuviéramos que nombrar la habilidad más urgente e importante para las organizaciones en un escenario turbulento como en el que todos estamos inmersos, seguramente sería una mejor aptitud para experimentar, aprender y evolucionar a un ritmo que sea al menos el del mismo del mercado. La pregunta es, por supuesto, cómo hacerlo.

DEFINIENDO EL CAMBIO A GRAN ESCALA (WHOLE SCALE CHANGE)

El Whole Scale Change proviene de una visión profundamente distinta tanto de la organización como de cómo puede ocurrir el cambio.

Al renunciar a considerar a las empresas como una combinación complicada de partes, roles, procesos y herramientas para, en cambio, reconocer cuidadosamente las profundas interrelaciones, las dependencias ocultas y la enorme multitud de conexiones, vínculos y superposiciones entre ellas, las empresas comienzan a aparecer como lo que son: sistemas vivos, complejos y autoorganizados de seres humanos.

tejado de un edificio con antenas conectadas por un haz de luz eléctrica

Con raíces que se remontan a más de 40 años de pensamiento en el aprendizaje de adultos, la construcción de comunidades, la indagación apreciativa, la teoría del campo del caos, el pensamiento sistémico, la investigación-acción y los sistemas socio-técnicos, Whole Scale Change es un enfoque sólido para el cambio que combina intervenciones participativas a pequeña y a gran escala, para que toda la organización pueda realizar cambios profundos de paradigma (estrategia, planificación, formación, rediseño de procesos y modelos, etc.) de forma rápida, segura, eficaz, inclusiva y sostenible.

A diferencia de otros métodos de intervención de grupos grandes, como la tecnología de espacio abierto (Open Space Technology), la Búsqueda Futura y el Cambio de Estrategia en Tiempo Real, cuyo objetivo principal es alinear a decenas o cientos de personas en torno a estrategias, misiones y visiones ya elaboradas, Whole Scale Change está especialmente adaptado para empoderar a las organizaciones a cocrear nuevos resultados complejos, como su propio diseño y reestructuración.

PRINCIPIOS INSPIRADORES

Al ver las organizaciones como redes complejas y adaptativas de relaciones entre los seres humanos, Whole Scale Change tiene como objetivo superar el factor crítico de fallo que encuentran la mayoría de los esfuerzos de cambio, es decir, la falta de propiedad y compromiso de quienes deberían ejecutarlo.

Tres mujeres siluetas bailando a la luz del atardecer. Sombras negras sobre fondo naranja

Lo hace adhiriéndose a un pequeño pero poderoso conjunto de principios inspiradores:

  • La sabiduría está en las personas. Ningún gerente o máximo líder está en condiciones de brindar todas las indicaciones necesarias para generar soluciones a las necesidades de cientos o miles de colegas a la velocidad que demanda la realidad actual. Conectar a las personas entre sí desbloquea tanto la energía como la inteligencia colectiva para encontrar respuestas efectivas en tiempo real.
  • La propiedad y el compromiso sólo se obtienen mediante la participación. La gente apoya firmemente aquello a lo que contribuye. Cuando nadie es visto como un objetivo y en cambio, todos los individuos impactados por una iniciativa están abiertamente comprometidos desde el principio para co-crearla, la ejecución se beneficia enormemente en términos de velocidad, alineación, resiliencia y omnipresencia.
  • Honrando el pasado y el presente, para crear el futuro. El ADN, la historia y la trayectoria de la organización siempre deben tenerse en cuenta al imaginar pasos hacia adelante que sean sostenibles y que resuenen con la identidad de la empresa.
  • Todas las piezas son interdependientes. Una lente desde el pensamiento sistémico es obligatoria para reconocer cómo cada acción generará ondas extremadamente extensas y difícilmente predecibles. No existen actores externos. Incluso los agentes de cambio son componentes intrínsecamente activos del sistema.
  • Se necesita un sistema para cambiar el sistema. Cuando las interconexiones lo son todo y las implicaciones causales son rotas por continuos ciclos de retroalimentación, alcanzar una masa crítica de participación es el único enfoque viable para incluir diversidad, revelar múltiples realidades, integrar información fragmentada, explorar dinámicas propicias e incubar el camino a seguir.

CÓMO FUNCIONA EN LA PRÁCTICA

Whole Scale Change es tanto un viaje de cambio como un proceso de cambio en apoyo de transformaciones más exitosas al descubrir, combinar y desatar la magia en las organizaciones. Lleva el sistema a una expedición de aprendizaje activo que aprovecha el poder de los microcosmos, combina múltiples realidades y genera un cambio de paradigma en tiempo real hacia acciones futuras.

Al descomponer esta declaración poco a poco, podemos apreciar cómo Whole Scale aprovecha las siguientes ideas y modelos:

  • Involucrar efectivamente un microcosmos del sistema para presentar realidades y visualizar el futuro. Pensar como piensa todo el sistema es un requisito previo para cambiar toda una organización a la vez. Un microcosmos es un subconjunto que representa todas las voces y componentes de un grupo más grande (empleados, propietarios, clientes, proveedores, etc.). Gracias a él, es posible reflejar el conjunto y obtener una masa crítica incluso cuando involucrar a todo el sistema no es una opción viable, por su tamaño u otras características (por ejemplo, distribución geográfica). Los microcosmos son una forma holística de aprovechar la sabiduría de cada parte y cada nivel de la empresa, en cada etapa del proceso.
  • La fórmula de cambio DxVxF> R destaca lo que se requiere para producir un cambio relevante y duradero en las organizaciones. D representa los impulsores y la insatisfacción que hace que el cambio sea una necesidad. V es la visión compartida del futuro al que aspira la organización. F son los primeros pasos hacia ese futuro preferido. Los resultados significativos surgen sólo si se dan todos estos factores y colectivamente son más grandes que R, la inercia para cambiar.
  • El modelo de convergencia / divergencia alterna interacciones de grupos grandes y pequeños para permitir que una masa crítica de la organización encuentre un terreno común de comprensión y una intención compartida para la acción. El viaje aparece como un flujo conectado a lo largo del cual los individuos, los grupos pequeños y todo el sistema expanden sus puntos de vista (divergen), combinan sus múltiples realidades (convergen), exploran posibilidades (divergen) y se adhieren a decisiones de todo el sistema (convergen). El programa representa un medio tanto de diferenciación (a través de comportamientos, necesidades, expectativas funcionales y personales) como de integración (al lograr la unidad entre departamentos y equipos para atender la demanda del mercado).
  • El modelo de aprendizaje activo da el ritmo general al proceso de Whole Scale Change al inspirar a la organización a pasar por muchas iteraciones del mismo ciclo de aprendizaje. Un ciclo planificar-hacer-verificar-actuar ayuda al sistema a permanecer íntegro a lo largo de toda la transformación, reexaminando y construyendo continuamente sobre los resultados obtenidos en los pasos anteriores, hasta que surge un cambio de paradigma.
  • El modelo Star of Success (La Estrella del Éxito) es una guía o una lista de verificación para el cambio en todo el sistema que incluye seis componentes: dirección estratégica (visión y metas), funciones (procesos y sistemas de trabajo), forma (informes y relaciones funcionales), recursos (personas, instalaciones, inversiones) e información (en manos de las personas adecuadas en el momento adecuado).

A continuación se muestra un ejemplo de enfoque de Whole-Scale Change con su sucesión de 3 talleres de gran intervención y alta participación (convergentes), apoyados por 4 fases intermedias de trabajo paralelo en grupos pequeños (divergentes) para alcanzar al menos el 15% del total del sistema. Cada taller está dedicado a un tema diferente (personas, procesos, organización) como parte de un viaje de evolución común. Todos los equipos, tanto dentro de los grupos pequeños como grandes, son seleccionados como microcosmos de toda la organización. El programa completo se puede planificar y realizar en cuestión de meses para involucrar a una población de miles de miembros.

una representación gráfica del proceso de cambio a gran escala y sus etapas

Al trabajar con microcosmos, desde el equipo hasta toda la empresa, en una serie de ciclos de mejora, Whole Scale Change activa una masa crítica de representantes y los hace sentir como “un solo cerebro y un solo corazón”, mientras co-crea la estrategia futura de la organización, dirección y estructuras, para que se produzcan cambios poderosos de forma rápida y sostenible.

Al explorar todas las dimensiones interdependientes que caracterizan los complejos desafíos que enfrentamos, Whole Scale Change está en una posición única para ayudar a las organizaciones a:

  • Evitar cualquier conflicto entre la velocidad y la profundidad de la evolución, porque una representación significativa de los niveles jerárquicos, las diferencias culturales, las dimensiones cognitivas y emocionales del contexto específico en cuestión se involucra intencionalmente en todas las etapas del viaje.
  • Incrementar la tasa de éxito de la transformación minimizando el tiempo necesario, ya que la efectividad del cambio es inversamente proporcional al tiempo requerido para completarlo.
  • Generar un movimiento autosostenible, autorreplicante y auto propagador mucho más allá de las personas directamente involucradas, para convertirse en un comportamiento sistémico adquirido.

¿ESTÁ TU ORGANIZACIÓN LISTA PARA ESTO?

Puede descubrirlo respondiendo las 5 preguntas cruciales que Paul Tolchinsky, que es parte de nuestro equipo y uno de los padres de Whole-Scale Change, sugiere a las empresas que deseen embarcarse en este viaje evolutivo.

Estas preguntas se pueden usar como un check list para evaluar el nivel de preparación y la resonancia de tu contexto específico:

  1. ¿Crees que tu gente es la gente más inteligente del planeta?
  2. ¿Crees que la propiedad y el compromiso sólo se logran mediante la participación de las personas en la creación conjunta de soluciones?
  3. ¿Estás dispuesto a honrar el pasado y el presente, para generar el futuro?
  4. ¿Crees que todas las partes son interdependientes?
  5. ¿Crees que puede cambiar un sistema sin involucrar una masa crítica del mismo?

¿Cómo son tus respuestas? ¿Y si el sentido de urgencia y responsabilidad hacia un cambio más generalizado, transformador e inclusivo que percibes, todavía necesita algunos pasos preparatorios antes de actuar?

Este mismo check list puede ser el punto de partida para una conversación generativa sobre las creencias, expectativas y valores internos de tu escenario organizacional concreto y su impacto en su capacidad para satisfacer las necesidades tanto internas (empleados) como de los stakeholders externos (clientes, proveedores, socios, instituciones, etc.)

CONCLUSIONES

En un mundo cuya velocidad sólo está destinada a acelerarse, la incapacidad para energizar consistentemente los esfuerzos de transformación efectivos puede no sólo destruir el compromiso de los empleados, sino potencialmente condenar a una organización a una desaparición prematura.

Whole-Scale Change ofrece una alternativa a los enfoques tradicionales de gestión del cambio, ampliamente validada y que ve a las organizaciones como sistemas vivos complejos, cuya evolución solo puede determinarse transfiriendo la propiedad a quienes las constituyen con el objetivo de co-crear la estrategia, misión / visión, modelos operativos para el diseño de la organización, sin perder las interdependencias críticas y las limitaciones humanas necesarias para afrontar la complejidad.

Tanto a través de eventos en persona como de herramientas de colaboración en línea, la selección adecuada de personas puede ofrecer su energía y sabiduría para lograr cambios de paradigma extraordinarios en plazos muy cortos con el máximo impacto y una inercia reducida al cambio.


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